ScrumMaster - Papel

Scrum é um framework, iterativo e incremental para o desenvolvimento de qualquer produto ou gestão de qualquer trabalho. Ele permite que as equipes entregue um conjunto ou subconjunto de funcionalidades em cada iteração, proporcionando a agilidade necessária para responder à rápida evolução das necessidades.



Um dos papeis do Scrum é o ScrumMaster e ele preenche a posição normalmente ocupada pelo gerente de projeto. Tomei a liberdade de redefinir seu papel. Enquanto o gerente de projeto tradicional é responsável pela definição e gestão do trabalho, o Scrum Master é responsável por gerenciar o processo Scrum.



O processo Scrum define as práticas, reuniões, artefatos e terminologia. O Scrum Master é responsável por conhecer estes e saber como aplicá-los corretamente. Scrum pode ser aplicado de forma incorreta. Mas o ScrumMaster deve ter a compreensão clara e a experiência de como trabalhar usando Scrum, tendo em vista a alta complexidade da correta aplicação do Framework.



Segundo Ken Schwaber (2004): "Os indivíduos em um projeto tendem a dispersar-se, como ovelhas em um campo aberto, A tarefa do ScrumMaster é manter o rebanho junto. Na verdade, muitas vezes eu comparo um ScrumMaster a um pastor, responsável por manter o rebanho junto e os lobos afastados."



Em breve falaremos mais sobre SCRUM.

Usando Scrum? Será?

Apenas para descontrair.

Vejam o título de reportagem da globo.com falando do Flamengo:
"Um grupo, muitos líderes: divisão de responsabilidades dá certo no Flamengo"

Estaria o Flamengo usando o SCRUM? kkkkkkkkkkkkkkk

Um abraço a todos.


Fonte: http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Times/Flamengo/0,,MUL1372184-9865,00-UM+GRUPO+MUITOS+LIDERES+DIVISAO+DE+RESPONSABILIDADES+DA+CERTO+NO+FLAMENGO.html

Profissão de analista de sistema pode ser regulamentada

Proposta do senador Expedito Júnior (PR-RO) passa pela Comissão de Constituição, Justiça e Cidadania (CCJ).



Projeto (PLS 607/07), de autoria do senador Expedito Júnior (PR-RO), que regulamenta o exercício da profissão de analista de sistemas foi aprovado na última quarta-feira (19/08) pela Comissão de Constituição, Justiça e Cidadania (CCJ). Agora, segue para análise da Comissão de Assuntos Sociais (CAS), em decisão terminativa - tomada por uma comissão, com valor de uma decisão do Senado.

Pelo substitutivo, aprovado anteriormente pela Comissão de Ciência, Tecnologia, Inovação, Comunicação e Informática (CCT) e acolhido pelo relator na CCJ, senador Marconi Perillo (PSDB-GO), apenas profissionais com diploma superior em Análise de Sistemas, Ciência da Computação ou Processamento de Dados poderão exercer a profissão de analista de sistemas.

Já a profissão de Técnico de Informática poderá ser exercida por portadores de diploma de ensino médio ou equivalente com curso técnico de Informática ou de Programação de Computadores, expedido por escolas oficiais ou reconhecidas.
A proposta torna privativa do analista de sistemas "a responsabilidade técnica por projetos e sistemas para processamento de dados, informática e automação, assim como a emissão de laudos, relatórios ou pareceres técnicos".

* com informações da Agência Senado

Gerenciamento Estratégico de Portfólio de Projetos

Bom dia pessoal, hoje nós vamos falar um pouco sobre Gerenciamento Estratégico de Portfólio de Projetos. O que é isso? Para que serve?

Um case de sucesso é uma boa forma de tentar explicar algo, logo, usarei o case da Harvard Pilgrim Health Care, descrito pela Lisa DiTullio – PMO Director.

Neste texto ela tenta demonstrar através de “Soluções simples” Como o Gerenciamento de Projetos Corporativo auxiliou na jornada da empresa especializada em Assistência Médica, saindo de um quase colapso até a liderança de mercado.

Através de uma linguagem bastante acessível, a autora demonstra com bastante clareza como ocorreu o processo de desenvolvimento de portfólio do plano de assistência médica da Harvard Pilgrim, descreve as principais fases, e as competências do PMO neste processo.

Uma característica marcante no processo e que foi definido como chave para um processo eficiente de desenvolvimento de portfólio de projetos é o balanceamento certo entre o estabelecimento de critérios claros de priorização e seleção, e a necessidade de simplicidade e resultados por parte dos projetos. Dito isto, escolher um conjunto de projetos alinhados com o planejamento estratégicos e otimizar o uso dos recursos que darão suporte ao portfólio de projetos são alguns dos desafios da maioria das organizações que visam implantar um processo semelhante.

A Fase de identificação tem como foco principal fazer com que os lideres de negócios, em um curto espaço de tempo, apresentem de forma padronizada e concisa as iniciativas que melhor se alinhem a estratégia da organização. Algumas perguntas são realizadas e como resultado deste trabalho o PMO apresenta aos executivos o que é solicitado, por quem e para quando.

A fase de priorização faz com que os tomadores de decisão revisem as propostas identificadas na fase anterior e façam considerações em relação às outras. Critério de priorização é importante, mas fazer com que todos entendam e sejam capazes de avaliar os projetos de forma concisa é igualmente primordial.

Dentro de uma lista de priorização alguns limites são observados, tais como orçamento e recursos humanos disponíveis para a execução dos projetos, e atingindo os limites os executivos são obrigados a levantarem opções para as suas proposta de projeto, como por exemplo tentar reduzir o escopo de um determinado projeto sem que afete a necessidade critica do negócio.

O processo de transição da identificação para a seleção demanda muitas seções e pode parecer longo para alguns, mas no caso do plano de saúde da Harvard Pilgrim foi totalmente racionalizado; a duração do inicio ao fim representa um tempo planejado e permitiu uma discussão saudável e um rico debate.

Como o PMO desempenha um papel de suporte ao processo, ele colhe as informações necessárias, instrui os participantes sobre as tarefas e facilita o processo do inicio ao fim, observando os prazos corporativos.

É possível afirmar que o processo de gerenciamento de projetos corporativos, quando bem estruturado e com o apoio da alta gerencia, contribui muito para organizações que lidam com grandes quantidades de projetos e com recursos financeiros e humanos limitados. O case da Harvard Pilgrim é importante por demonstrar com resultados um processo implantado em uma organização de mercado e com dificuldades.

O PMO é o ator principal do processo, uma vez que ele não é dono de nenhum projeto e não tem interesse que um projeto seja escolhido em detrimento do outro, com isso, assume um papel de neutralidade o que permite agir como um agente facilitador assegurando as entregas da organização conforme o planejado.

Como podemos ver o uso de processos de gerenciamento de portfólio e as habilidades de trabalho para a equipe de gerenciamento de portfólio são importantes métodos para fazer uma ligação entre a estratégia corporativa e a operação organizacional. Tal fator visa o alcance das metas e resultados estabelecidos pela organização e contribui para o cumprimento do planejamento estratégico.

Fontes:
Revista mundo PM Ano 3 número 17 edição de Outubro/Novembro de 2007 Pagina: 77 a 81;
Disponível em http://www.mundopm.com.br/destaqueEd17.shtml Acesso em Agosto. 2009.

http://pontogp.wordpress.com/2007/08/16/alinhando-estrategias-com-projetos-atraves-da-gestao-de-portfolio/ Acessado em 11/08/2009 às 23:00hs.

Laboratório usa método ágil de desenvolvimento e reduz gargalos

Laboratório usa método ágil de desenvolvimento e reduz gargalos

Forte expansão da empresa dificultava atendimento a todas as demandas; núcleo focado na metodologia Scrum trouxe mais rapidez e flexibilidade.

Por Rodrigo Caetano, da Computerworld

Não importa o tamanho da empresa. Os recursos, humanos e de capital, são limitados. Dependendo da estratégia e do cenário mercadológico, os líderes precisam dar prioridade e determinados projetos, e isso afeta, principalmente, os departamentos de tecnologia da informação (TI).

Geralmente sobrecarregadas, as áreas de TI das empresas lutam para atender todas as demandas das áreas de negócios, o que nem sempre é possível. Especialmente quando a companhia em questão está passando por uma forte expansão, que inclui a integração com outras empresas adquiridas. Realidade que foi enfrentada pelo Fleury, grupo especializado em medicina diagnóstica.

Desde 2002, o grupo acumula mais de 20 aquisições no setor de diagnósticos. A empresa ainda aposta na diversificação dos negócios, com a construção de hospitais e a criação de uma unidade de gestão de saúde, voltada para o mercado corporativo. “Na ordem de prioridade, as integrações de unidades sempre ficam na frente”, afirma o gerente sênior de projetos do Fleury, Fernando Alberto.

A situação acabava criando um problema: demandas de outras áreas da empresa, como a de marketing, não tinham como ser atendidas em tempo hábil, prejudicando setores importantes para os negócios.

Segundo Alberto, a questão está sendo resolvida com a adoção de uma nova metodologia de gerenciamento de projetos. Tradicionalmente, a companhia adota os padrões do PMI (Project Management Institute), associação sem fins lucrativos que desenvolve estudos sobre o gerenciamento de projetos, em suas iniciativas.

Com auxílio da Ci&T, empresa especializada no desenvolvimento de aplicações, o Fleury criou um núcleo de desenvolvedores focado no método ágil de desenvolvimento de software, conjunto de metodologias que divide os projetos em etapas com prazos menores de conclusão. Alberto afirma que a iniciativa já trouxe resultados, principalmente na percepção dos usuários.

O método ágil busca aproximar o cliente — que pode ser qualquer área de negócios da empresa — da área de tecnologia. Os projetos, com a metodologia, são divididos em requisitos definidos a partir da necessidade do cliente. A homologação de cada um dos requisitos é feita em períodos de três a seis semanas. “A gente tem muito mais flexibilidade para corrigir o projeto em caso de mudanças no cenário”, diz o gerente.

Dentro do conceito de desenvolvimento ágil de software, existem várias metodologias. O Fleury está utilizando a Scrum. Uma das principais características do método é que o cliente se torna parte integrante da equipe de desenvolvimento. Além das homologações, são feitas reuniões diárias, por telefone, com duração de 15 minutos, em média, com as áreas de negócios. Alberto diz que os riscos de um projeto ultrapassar o orçamento ou ter de ser refeito são muito pequenos.

O núcleo criado pelo laboratório ficará responsável por atender, justamente, as demandas que não estão no topo das prioridades. Como os resultados são entregues mais rapidamente, Alberto afirma que as áreas de negócios percebem a TI trabalhando e passam a colaborar com mais entusiasmo, facilitando o trabalho. Dessa forma, projetos menores, mas que acabam tendo um impacto significativo nos negócios, não ficam perdidos na enorme fila de demandas gerenciada pela área de tecnologia.

fonte: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/07/27/laboratorio-usa-metodo-agil-de-desenvolvimento-e-elimina-gargalos/

O pulo do gato

Em vendas, disciplina é o pulo do gato - by Max Gehringer

Transcrição do comentário do Max Gehringer para a rádio CBN, do dia 12/02/2009, com o pulo do gato no setor de vendas: a disciplina.

Áudio original disponível no site da CBN (link aqui).



Em vendas, disciplina é o pulo do gato


Em empresas que têm equipes de vendas, é comum um vendedor mais antigo treinar um novo vendedor. Os dois visitam clientes juntos e o vendedor veterano passa para o jovem, todos os truques da arte de vender bem. Quer dizer, quase todos.

Quando o jovem recém chegado, apesar de todo o seu entusiasmo, não consegue atingir os mesmos resultados que o vendedor antigo atinge, a reclamação é sempre a mesma: o veterano ensinou tudo o que sabia, menos o pulo do gato.

Em uma empresa em que trabalhei, essa era a maior reclamação dos jovens vendedores. Eles queriam aprender o pulo do gato. E um dia, nós decidimos ensinar. Trouxemos para nossa convenção, um especialista em zoologia. E ele fez uma apresentação sobre as sete etapas do pulo do gato, que são as seguintes:

Primeira: o gato gira a cabeça, para que seus olhos fiquem paralelos ao solo, mesmo que o resto do corpo ainda esteja torto.

Segunda: o rabo fica esticado na posição vertical, girando constantemente para auxiliar no equilíbrio.

Terceira: o gato gira a coluna e alinha a parte dianteira do corpo com a cabeça.

Quarta: a parte traseira do corpo é alinhada com a parte dianteira.

Quinta: as quatro patas se emparelham, para que possam tocar o solo ao mesmo tempo.

Sexta: a poucos centímetros do chão, o gato estica bem as patas e arqueia a coluna.

E sétima: no exato momento em que toca o solo, o gato descontrai as patas e endireita a coluna. A ação funciona como um perfeito amortecedor de impacto. E aí, o bichano sai caminhando sossegado, como os vendedores mais antigos faziam ao final de cada dia.

Ao fim da apresentação, os novos vendedores fizeram aquela cara de quem não estava entendendo nada. E aí, o diretor de vendas explicou: o gato sempre acerta o pulo porque nunca muda a sequência e jamais tenta fazer algo diferente. Esse era o problema dos jovens. Eles tinham entusiasmo de sobra, mas faltava método e organização.

Em vendas, o pulo do gato chama disciplina.

Como conduzir um Kickoff Meeting

Como conduzir um Kickoff Meeting

Imagine o cenário: você foi eleito o gerente de um importante projeto dito como ‘estratégico’ para o plano de desenvolvimento plurianual de sua empresa. Você então se prepara, elabora o project charter, a WBS, o cronograma e todos os demais documentos que entende como úteis para as fases de início e planejamento. Por fim, agenda o evento de lançamento do projeto, ou, o kick‐off meeting com os principais envolvidos – os stakeholders no projeto.

Fonte: NetPartner

O que é:
Encontro entre os integrantes do projeto com o objetivo do motivar a equipe e criar interesse pelo produto do projeto, esclarecendo a todos os objetivos do projeto. Outro aspecto importante é deixar claro o apoio executivo na organização em relação ao projeto.

O kickoff meeting deve ser planejado com cuidado, pois coloca o projeto no rumo certo para seu sucesso. Os participantes entenderão o quê estão fazendo e, mais importante, o por quê estão fazendo o trabalho do projeto. É interessante identificar as origens de um projeto, seu valor para a organização e que necessidades da mesma serão atendidas com o projeto.

Como conduzir um kickoff meeting?
(adaptado de PMI, Community Post, acesso em 26 de fevereiro de 2008)

1. Inicie com uma breve apresentação dos executivos envolvidos no projeto. Peça a uma dessas pessoas que descreva o projeto, e mostre como o projeto se enquadra na estratégia de negócios da organização e especifique como seu produto agregará valor à organização.
   
   
2. Peça ao patrocinador do projeto para falar sobre a necessidade de negócio que o motivou a financiar esse projeto e sobre como isso pode ser valioso para a organização e seus clientes. Peça que ele explique o fator mais importante a ser considerado: se o Tempo (velocidade para o mercado), Custo (restrições no orçamento), ou Qualidade (Satisfação dos clientes). É importante que ele reforce porque o projeto é crucial. Em seguida, o patrocinador apresenta o gerente de projetos.
   
   
3. O gerente de porjeots deve apresentar as principais partes interessadas no projeto (stakeholders), que devem incluir clientes internos e/ou externos, colaboradores-chave de outros departamentos da organização, principais contatos dos fornecedores (ou terceiros), membros de entidades regulatórias (se for o caso) e a equipe de gerenciamento do projeto. Cada participante de explicar sua ligação com o projeto e o papel que deverá desempenhar para seu sucesso.
   
   
4. Permita que todos os presentes façam perguntas para esclarecer qualquer informação que não tenha sido compreendida. As melhores pessoas para responder a essas perguntas estão reunidas nesse encontro.
   
   
5. Em seguida, o gerente do projeto fala brevemente (com o auxílio de imagens ou gráficos) sobre o escopo do projeto e seus riscos (ambos identificados apenas em seu nível mais genérico) e sobre as premissas e restrições do projeto. Você apresenta o plano de comunicações para os relatórios semanais primários para a equipe, fornecedores, gerentes sêniores e patrocinadores e os planos de atualização e gerenciamento de mudanças no projeto.
   
   
6. Dê oportunidade para um curta discussão sobre a apresentação do gerente de projetos e agradeça a todos por sua presença e preciosa contribuição para o projeto no final do encontro.

Texto de Ricardo Peters com adaptações.